NBA-火箭負勇士 哈登強攻上籃

　　有人認為，強攻創業公司可以選擇做垂直領域的先行者，積累用戶和數據，結合技術和算法優勢，成為垂直領域的顛覆者。

“求同”、火哈登“求新”、火哈登“求美”、“求名”本是消費者正常消費心理，但是消費者這種心理反應如果很容易被營銷者的任何策略牽著走，那就說明當前消費者心理狀態還不成熟，還不是靠理智來決定購買。 1、箭負什麽是饑餓營銷?“饑餓營銷”，箭負是指商品提供者造成產品人為地短缺，吊足消費者的胃口，讓其購買欲望達到極點，以期達到調控供求關係、製造供不應求“假象”，維持商品較高售價和利潤率的目的。

(3)加快產品與技術革新企業實施饑餓營銷尤其需要有強有力的品牌和優質產品作為支撐，勇士隻有在小斷的產品和技術革新中才能與競爭者的產品有差異，勇士才會引起消費者的持續注意，也才能更好地實施饑餓營銷。而消費者一旦開始對某種商品進行搶購，上籃所有以前理智的購買心理都會消失，此時企業及時使用“饑餓營銷”，也會為其帶來無法預料的效果。如果隻是一味地吊起消費者的胃口，強攻會使一部分消費者失去耐心，給其他競爭者有可趁之機。相反，火哈登如果企業細分市場內沒有競爭，或競爭程度較低，市場狀況為賣方市場時，這時企業處於主動地位，就可以采用“饑餓營銷”策略。饑餓營銷策略必須在滿足市場競爭不激烈、箭負替代品少或者替代品性價比低、產品質量優異及有大量的品牌忠誠者的消費動機前提下發揮作用。

饑餓營銷在實現前要對市場容量進行充分的調查與了解，勇士充分了解需求大小，有多少人對此產品感興趣，有購買需求。上籃而恰恰是消費者心理的這種不成熟狀態為企業實施各種營銷策略尤其是“饑餓營銷”策略提供了條件。哪些可以構建先發優勢?多賬戶體係，強攻客戶分類分級，有了這些，你的客戶才會對你產生粘性，很難被其他平台挖走。

地推不可缺少，火哈登也不是隻是中國特色，salesforce也要做地推。但同2C一樣，箭負你也需要在這四個字中做出取舍。比如一些中小餐廳，勇士它一個月隻能用10桶油，就不會因為便宜就買20桶油。首先是采購交易量不同價格就不會一樣，上籃買100雙鞋子和買10000雙的價格不可能一樣;其次是付款方式不一樣價格也會不一樣，上籃現款現貨和預付款和賬期付款都有區別;提貨地點不一樣，價格也不一樣;提貨方式不一樣，價格也不會一樣。

當時我們覺得，撤了一個商人社區入口，把這個地方換成廣告，一年能賺8000萬到一個億的收入，何樂而不為?可是馬雲發現了這個，半夜給我打電話，說衛哲，你想錢想瘋了?你把這個(入口)去掉，是把我們的命根子都切掉了，這是我們的命根子啊，你不要以為這個東西不產生交易，不產生一分錢的收入就沒用，你想過沒有，哪有B2B企業天天來我們網站采購的?沒有的，不可能的。但是也不能盲目迷信地推，不能隻靠地推。

問題九：B2B供應鏈金融核心是基於“鏈”和“貸”，“判得準”“看得住”“賣得掉”要做B2B交易，就必須考慮金融。為了應對這個問題，我們就開發子母賬戶，具體用子母賬戶做什麽?很簡單，我們就用它給業務員的老板發報告，告訴他業務員每天登錄使用阿裏巴巴的時間情況，對信息的反饋情況等等。怎麽辦?我說你應該隻選其中3家企業。一種是“供應鏈金融”。

這就等於業務員炒掉了阿裏巴巴。SaaS服務對象有大企業和小企業兩類，它們的需求不盡相同。因為很多企業都是需要多人共同決定要不要使用服務。阿裏巴巴的排名，就是商機分配、就是特權。

B2B不是一個做蛋糕的東西，你作為平台可以讓你的蛋糕變大，但是整個行業並不因為有你的存在而變大。要解決這個問題，就要考慮兩個報價方法：第一，把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體係裏麵去。

為什麽呢?原來，當業務員使用阿裏巴巴賬戶時，他可能因為不熟練使用方法而不經常操作使用阿裏賬戶，沒有發揮阿裏賬戶的價值，但業務員不會把這種問題歸咎於自己，反而他會和老板說“阿裏這個效果不好、咱不用了”。問題四：B2B撮合交易的有意義和沒意義本來線下有交易，搬到上線去，有意義嗎?撮合交易的關鍵是搓完了第一把之後做什麽。

但與決定做平台還是自營更重要的是，是要把客戶利益放在第一。每年糖廠收甘蔗的季節都特別缺錢，但你不能把錢借給他，因為直接給他，他不去買甘蔗，而是去買房子股票怎麽辦。最早B2B的很多活下來的公司都是靠資訊或者工具收費的。撮合還分真撮合假撮合，嚴格的真撮合，是款、票從平台上走一遍。到一個新市場，先做覆蓋率。我們就是來幫助這些過剩行業加速去產能、去庫存的。

但不同行業、不同規模的企業，在創業的不同階段，對這四個字的需求是不一樣的，這裏沒有標準答案。另外，價格、采購成本都是企業的核心機密，不能輕易讓同行等知曉。

但如果我們做個B2B平台，能夠把中小企業的需求聚集起來，那麽我們也可以去以同樣的價格包船，這就是我們讓中小企業無限接近了沃爾瑪包船的待遇。  嘉禦基金創始人衛哲演講時台下認真的場景總結五點本質講完，我總結一句，這句話就是馬雲給阿裏巴巴定的使命：讓天下沒有難做的生意。

中小企業不會在乎“協同”，夫妻老婆店也不需要用釘釘。做了平台，又覺得要維持三公原則，做了平台再做自營就是既做運動員又做裁判員，怕引起誤會。

它真的不能解放全人類，而隻能在同行業，或者同一個地區內，讓一部分企業跟著你先富起來。現在很多對供應鏈金融的理解是不對的，以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融，但實際上這隻是供應的一個環，而不是一條鏈。第二種是做“貨金融”。但是他天天來商人社區是有可能的，甚至是必須的啊。

很多B2B企業會對客戶說，通過“去中間化讓價格透明”這一點是做不到的，不存在這樣的邏輯。這三個流都要算清楚，算清之後，就要單點突破，不要求三點都賺錢，而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。

這些都是2B的獨特性，既然獨特，就無法改變，互聯網也不能改變它。這裏要說一個“三把槍理論”。

所以說，COSCO是為了省和好，犧牲了快和多。document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。

什麽叫讓天下沒有難做的生意?要回答這個問題，我們首先要想一下，天下誰做生意比較難?是的，做生意沒有不難的，但是顯然，中小企業做生意確實比大企業要難。否則，如果隻要一切半自動、全自動了，整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關係了，那就沒有人再願意去做半自動全自動的推進了。做貨金融關鍵在於三個詞，“判得準”“看得住”“賣得掉”，這三個詞缺一不可，順序不能錯。但今天很多人卻覺得交易是B2B最好的模式，因為他們發現資訊賺不了錢，社區賺不了錢，工具賺不了錢，所以就不做了，可是你離開這三樣東西，你怎麽和你的用戶保持一個高頻的接觸?所以這是我想說的第二個B2B的本質。

行業變熱，意味著會有更多人和錢進入。我們知道，阿裏的基本收費模式之一就是年費製，而凡是年費模式，我們就會關心續費問題，但我們發現當時續費率在不斷下降。

也可以搞拍賣，讓糖廠把原來5000噸成交的糖以5100賣出去，甚至更高價格。什麽是鏈，兩個環扣在一起才叫鏈。

企業如何獲得更高的等級?要出力出錢。但是我想說交易是很難黏住你客戶的，因為交易是公司行為，公司行為是低頻的，低頻的交易怎麽能黏住你的客戶?那應該怎麽辦?關注交易以外的三樣東西：社區、資訊、工具。

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